عارضه یابی سازمان

سازمان، مشابه انسان موجودی پویا و زنده است و پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است هرچه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبود ها و فرآیند درمان مؤثرتر خواهد بود.نقطه شروع هر تغییر و بهبودی ، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود و پیداکردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود . با انجام این فرآیند سعی در یافتن معضلات و تنگناهائی داریم که ممکن است بعنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر رشد باشد .

عارضه یابی یک سازمان مانند عارضه یابی بیمار توسط پزشک است.

سازما‌ن‌ها با انجام فرآیند عارضه یابی به مشکلات و ایرادهای موجود در سازمان پی برده و سپس با تعریف پروژه های بهبود قدم اول را برای آماده سازی خود در مسیر رشد و تعالی برمی‌دارند.

  • روش رایج عارضه یابی
  • عارضه یابی دقیق و تفصیلی
  • در عارضه یابی سریع و سطحی که از راههای مصاحبه، پرسشنامه ، بازدید و مطالعه مستندات جمع آوری شده و سپس محاسبات لازم برای محاسبه شاخص های بهره وری و سودآوری سازمان انجام می شود سپس ارتباط اطلاعات با یکدیگر و وضعیت شاخصهای مختلف مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و جایگاه شرکت درمحیط بیرونی نیز مورد ارزیابی قرار می گیرد و در نهایت عملکرد سازمان مورد قضاوت قرار گرفته و در این مرحله ضرورت انجام بررسی دقیق و عمیق تر نیز تصمیم گیری می شود.

    عارضه‌یابی عمیق به معنای درک عارضه، تحلیل علل وجود عارضه و ریشه‌یابی و یافتن مهم‌ترین علل بروز عارضه، بعلاوه ارائه پیشنهادات عملی در قالب منشور پروژه‌های بهبود از طریق بکارگیری روش‌های علمی تحقیق و مشاوره است. حرکت بهبود و توسعه در یک سازمان زمانی صحیح و اثربخش خواهد بود که با شناخت درست و واقعی نقاط قوت و نقاط ضعف فعلی یک سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی آن آغاز شود.

    فهم و درک مناسب، معتبر و قابل اتکای عملکرد و قابلیت‌های یک سازمان، نیازمند یک مدل و چارچوب مفهومی صحیح، علمی و منسجم است و بدون وجود چنین مدلی، نتایج بررسی و شناخت، معتبر و قابل دفاع نخواهد بود.

    نتیجه فرایند عارضه‌یابی عمیق، فهرست مشکلات اساسی و مهم سازمان مورد بررسی و در نهایت تعریف پروژه‌هایی برای بهبود وضعیت فعلی بنگاه و رسیدن به وضع مطلوب می‌باشد. در علم مدیریت هر تغییری به معنی بهبود شناخته نمی شود؛ و هر
    عارضه یابی سازمان در دو سطح انجام می شود :

    1. عارضه یابی سریع وسطحی
    2. توسعه ای لزوما به موفقیت نمی انجامد. بنابراین جهت توسعه پایدار که به موفقیت سازمان منجر شود، وجود زیرساخت های قابل اتکا ضروریست، زیرا در چرخه توسعه سازمان در صورتیکه بستر های توسعه فراهم نباشد، سازمان را دچار بحران و از هم گسیختگی خواهد کرد.

      تجربه نشان داده که به اشتباه بسیاری از سازمانها قبل از انجام معاینه ای دقیق و کارکردی اقدام به تعریف پروژه های متفاوتی در جهت مهار یا بهینه سازی شرایط می کنند که معمولا این تصمیمات هزینه های بسیاری را بدون کوچکترین اثری به سازمانها تحمیل کرده و گاه آنها را تا سر حد نیستی پیش می برد.

       

      • نرم افزار عارضه یابی

      در عارضه یابی سازمان با ابعاد مختلف سازمان (از قبیل مولفه های راهبردی، مولفه های عملیاتی و مولفه های تکنولوژیکی) سر و کار داریم. لذا، به منظور جمع آوری داده های مورد نیاز در عارضه یابی عمیق، نیازمند سیستمهایی هستیم که به بررسی همه این جوانب بپردازد. از جمله این سیستمها، ERP ها  و BPMS ها می باشند. از طرفی می دانیم استقرار چنین سیستمهایی پرهزینه و زمان بر می باشد. همچنین در همه نوع سازمانی (مثلاً سازمانهای خدماتی دولتی در ایران)، امکان استقرار چنین سیستمهایی وجود ندارد. لذا در این گونه سازمانها، برای عارضه یابی از همان روشهای رایج که پیشتر گفته شده استفاده می گردد که غالباً چنین پروژه هایی هم آنگونه که باید موفق نیستند و موجب شده که مدیران سازمانها به مشاوران مدیریت بی اعتماد شوند. علت عدم موفقیت چنین پروژه هایی با روشهای رایج مصاحبه، پرسشنامه و ... این است که وضع موجود شناسایی شده در سازمان، وضع موجود واقعی (Real As-Is) نیست و وضع مطلوب ترسیم شده هم، وضع مطلوب واقعی (Real To-Be) نمی باشد.

      در پروژه های عارضه یابی با روشهایی از قبیل مصاحبه، پرسشنامه ، بازدید، مطالعه مستندات جمع آوری شده و یا داده های استخراج شده از سیستمهای اطلاعاتی سازمان، به شناسایی عارضه ها پرداخته می شود. سپس به تحلیل مشکلات پرداخته می شود و راهکار های بهبود ارائه می گردند. نکته ای که وجود دارد این است که مبنای کمّی و قابل اندازه گیری برای میزان مطلوبیت راهکار وجود ندارد و نمی توان پیش بینی کرد که با اجرای راهکار بهبود پیشنهادی، پارامترهای مختلف سازمان در لایه های مختلف آن (راهبردی، عملیاتی و تکنولوژیکی)، چگونه تغییر خواهند کرد و در نهایت آیا این تغییرات مثبت هستند یا خیر.

      به منظور رفع مشکلات بالا، در شرکت پیشگامان معماری سامانه اقدام به تولید بسته نرم افزاری با نام عماد نمودیم که قابل استفاده در هر سازمانی به منظور عارضه یابی، با هزینه و زمان بسیار کم ( نسبت به سیستم های ERP و BPMS) می باشد.

      با استفاده از بسته نرم افزاری عماد، سازمانها به تنهایی قادر می باشند که بصورت دائمی سازمان خود را رصد نمایند و از وقوع مشکلات پیشگیری بعمل آورند. همچنین قادر خواهند شد که عارضه ها را شناسایی و تحلیل نمایند و آثار اجرای راهکارهای بهبود را قبل از اجرا در سازمان، ارزیابی کمی نمایند و پس از اطمینان از مطلوبیت راهکار، به اجرای پروژه های بهبود بپردازند. با استفاده از عماد همیشه داده های عملیاتی سازمان بصورت دقیق در دسترس می باشد و کافیست این داده ها به کمک مشاوران خبره (درون سازمانی یا برون سازمانی) تحلیل گردند، عارضه ها شناسایی و متناسب با عارضه های شناسایی شده، پروژه های بهبود تعریف و  اجرا گردند. یکی از مهمترین قابلیت های عماد این است که می تواند قبل از اعمال تغییرات در سازمان، اثر مثبت و یا منفی تغییرات را پیش بینی نماید. یعنی می توانیم میزان کمّی مطلوبیت تغییر پیشنهادی را، اندازه گیری نماییم.

    فرایند عارضه یابی
    فرایند عارضه یابی

     

    فرایندکاوی
    فرایندکاوی

     

    نرم افزار یکپارچه سازی اطلاعات سازمان
    نرم افزار یکپارچه سازی اطلاعات سازمان

     

    نرم افزار بهای تمام شده پیشگامان
    نرم افزار بهای تمام شده پیشگامان

    چالش های موجود بهسازی و تحول سازمان

    در ادامه برخی از چالش های مهم در امر نوسازی و تحول سازمان بیان شده است که با استفاده از عماد قابل رفع می باشند:

    ۱) مدلهای فرایندی تهیه شده برای وضع موجود سازمان با وضع موجود واقعی سازمان (Real As-Is)تطابق ندارد.

      روش مصاحبه، رایج ترین روش جهت جمع آوری گردشکار فعالیتهای سازمان (فرایند کسب و کار) می باشد ولی دارای معایبی می باشد. مهمترین مشکل این روش این است که کیفیت خروجی نهایی مبتنی بر تراوشات ذهنی مصاحبه شونده و مصاحبه کننده می باشد و قطعا مدلهای تهیه شده با وضع موجود واقعی سازمان (Real As-Is) مغایر است. همچنین زمان قابل توجهی صرف برگزاری جلسات، تحلیل و مدلسازی می گردد.

    ۲) مدلهای فرایندی تهیه شده برای وضع مطلوب سازمان، وضع مطلوب واقعی سازمان (Real To-Be)  نمی باشند.

    سازمانها، پس از تهیه مدلهای فرایندی وضع موجود خود، به تهیه مدلهای فرایندی مطلوب برای سازمان اقدام می کنند. معمولا برای تهیه چنین مدلهایی از حذف / اضافه فعالیتها (ایستگاه های کاری) استفاده می شود و هیچگونه تحلیل کمّی انجام نمی شود. سوال اینجاست که:

     معیار مطلوبیت مدل تهیه شده نسبت به مدل وضع موجود چیست؟

    • آیا مدل فرایندی مطلوب، زمان کمتری نسبت به مدل موجود دارد؟
    • آیا بهای تمام شده مدل مطلوب از مدل موجود کمتر است؟
    • آیا رضایت مشتری (داخلی / خارجی) در مدل مطلوب نسبت به مدل موجود افزایش یافته است؟

    ۳) طراحی ساختار سازمانی / طراحی شغل

    در طراحی ساختار سازمانی یکی از سوالات مهم که بایستی پاسخ داده شود، طراحی شغل می باشد.

    طراحی شغل یعنی اینکه تعیین کنیم که چه کسی (who) چه موقع (when) چه فعالیتی (what) را چگونه (how) در چه مکانی (where) و چرا (why) انجام دهد.

    با توجه به مواردی که در بالا اشاره شد و همچنین عدم دسترسی به داده های زمانسنجی امکان طراحی شغل مناسب وجود ندارد.

    عدم وجود داده های زمانسنجی موجب می شود که نتوانیم برآورد کنیم که به ازای هر پست سازمانی طراحی شده، چند نفر پرسنل مورد نیاز است. زیرا اطلاعات کمیت فعالیتها (تواتر) و زمان واحد انجام فعالیت وجود ندارد.

    ۴)استاندارد سازی خدمات /  بهبود فرایندهای کسب و کار

    همان گونه که در بالا اشاره شد عدم انجام تحلیل های کمّی موجب می شود که مدلهای مطلوب تهیه شده قابل دفاع نباشند. پیشنیاز انجام تحلیل های کمی وجود اطلاعات مورد نیاز می باشد. از جمله اطلاعات مورد نیاز، اطلاعات زمانسنجی و هزینه ای فعالیت ها می باشد. چنانچه اطلاعات زمانسنجی فعالیتها در اختیار باشد و به شرط در اختیار داشتند مدل موجود واقعی (Real As-Is)، میتوانیم با استفاده از ابزارهای شبیه سازی فرایند، اقدام به شناسایی گلوگاه های فرایند نمود و فرایندها را بهبود داد.

    پرواضح است که با استفاده از اطلاعات زمانی و هزینه ای فعالیتها و فرایندها می توانیم میزان بهبود فرایند را بصورت کمّی اندازه گیری نماییم و از بهبود واقعی فرایند و میزان آن اطمینان حاصل کنیم.

    ۵) استقرار نظام مدیریت عملکرد کارکنان

    نظام مدیریت عملکرد کارکنان موفق در یک سازمان، نظامی است عدالت محور که در آن عملکرد واقعی کارکنان با دقت حداکثری مورد ارزیابی قرار گیرد.

     برخی از اصول و الزامات پیاده سازی چنین نظامی عبارتند از:

    در چنین نظامی:

    • اکثر شاخصهای عملکرد (KPI) کمّی می باشند و نه کیفی.
    • لیست فعالیت های انجام شده توسط هر کارمند مشخص است.
    • تواتر فعالیت ها و خروجی های تولید شده توسط هر کارمند در دسترس می باشد.

     

    • زمان انجام فعالیت توسط هر کارمند در دسترس می باشد.
    • بهای تمام شده فعالیت توسط هر کارمند در دسترس می باشد.
    • بهای تمام شده هر کارمند در دسترس می باشد.
    • میزان رضایت مشتری هر فعالیت انجام شده توسط کارمند قابل اندازه گیری می باشد.
    • پرداخت های کارکنان مبتنی بر عملکرد است.

     

    ۶) استقرار نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد

       امروزه متخصصان حوزه منابع انسانی اظهار می دارند که مهمترین دغدغه آنها ایجاد شرایطی است که طی آن پرداختها در جهت افزایش انگیزش مناسب کارکنان باشد. چطور می توان یک سیستم پرداخت مناسب طراحی کرد که نه تنها موجب نگهداشت کارکنان، بلکه به طور مستقیم باعث افزایش انگیزه آنها شود؟ سیستم‌های پرداخت سنتی شامل حقوق، سهام و کمک هزینه بیش از چهار دهه در سازمانها رایج بودند. امروزه اغلب سازمانها از این روشهای سنتی (به استثنای برخی از روشها) احساس رضایتمندی نمی کنند.

    یکی از یافته های آماری نشان می دهد که افزایش پرداختها به کارکنان با عملکرد بالا در مقایسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود ۲ درصد است، درحالی که خروجی افراد با عملکرد بالا حدود ۵ برابر خروجی افراد با عملکرد متوسط است.

    این یافته ها حاکی از آن است که برنامه های پرداخت ابزار خوبی در جهت ایجاد انگیزه برای کارکنان در جهت تغییر رفتار نیستند.

    چنانچه پرداخت به کارکنان بدون توجه به عملکرد آنها در سازمان صورت پذیرد، این موضوع می تواند هزینه های بالا و نامؤثری را برای سازمان ایجاد کند. به طور مثال چنانچه یک سازمان تنها ۱۰ درصد افزایش پرداخت برای کلیه کارکنان خود در نظر بگیرد و این سازمان دارای ۱۰ هزار نفر کارمند باشد، این موضوع هزینه هنگفتی را برای آن سازمان ایجاد می کند.

    ۷) استقرار نظام قیمت تمام شده و بودجه ریزی عملیاتی

     همانگونه که می دانیم مناسب ترین روش محاسبه بهای تمام شده در سازمانهای خدماتی، هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمانگرا (TDABC) می باشد. از مهمترین اقلام اطلاعاتی مورد نیاز این روش، داشتن زمان و تواتر انجام

    فعالیت ها می باشد که در صورت فقدان یا عدم دقت کافی چنین اقلام اطلاعاتی، استقرار این نظام در سازمان با چالش جدی مواجه خواهد شد.

    یکی از پیشنیازهای اصلی استقرار نظام بودجه ریزی عملیاتی در سازمان، استقرار نظام قیمت تمام شده می باشد و همانگونه که در بند قبلی اشاره شد برای استقرار موفق قیمت تمام شده نیازمند داده های زمانی و تواتر فعالیت ها می باشیم.

    .۸) استقرار نظام پیشنهادها

    یکی از چالشهای استقرار این نظام در سازمانها، تعیین معیارهای کمّی پذیرش و پاداش پیشنهادها می باشد. برای تعیین این معیارها نیازمند زیرساخت های اطلاعاتی لازم بالاخص:

    • زمانسنجی فعالیت/فرایند/خدمت
    • قیمت تمام شده موضوعات هزینه
    • مدل های واقعی فرایندهای وضع موجود (Real-As Is)
    • شاخص های بهره وری
    • ابزارهای سنجش کمّی میزان بهبود (بهبود زمان-هزینه و یا رضایت مشتری)
    • عارضه یابی (نداشتن لیستی از عارضه ها که برای حل آنها از کارکنان دعوت به ارائه راه حل شود)
    • شبیه سازی فرایند
    • داده های عملکردی (کارکنان/مدیران/سازمان)

      می باشیم.

    عماد (EMAD)
    با استفاده از عماد ، سازمانها به تنهایی قادر می باشند که بصورت دائمی سازمان خود را رصد نمایند و از وقوع مشکلات پیشگیری بعمل آورند. همچنین قادر خواهند شد که عارضه ها را شناسایی و تحلیل نمایند و آثار اجرای راهکارهای بهبود را قبل از اجرا در سازمان، ارزیابی کمی نمایند و پس از اطمینان از مطلوبیت راهکار، به اجرای پروژه های بهبود بپردازند. با استفاده از عماد همیشه داده های عملیاتی سازمان بصورت دقیق در دسترس می باشد و کافیست این داده ها به کمک مشاوران خبره (درون سازمانی یا برون سازمانی) تحلیل گردند، عارضه ها شناسایی و متناسب با عارضه های شناسایی شده، پروژه های بهبود تعریف و اجرا گردند. یکی از مهمترین قابلیت های عماد این است که می تواند قبل از اعمال تغییرات در سازمان، اثر مثبت و یا منفی تغییرات را پیش بینی نماید. یعنی می توانیم میزان کمّی مطلوبیت تغییر پیشنهادی را، اندازه گیری نماییم.
    لیست ماژول های راهکار عماد
    (Enterprise Monitoring, Analysis and Diagnosis - EMAD)
    راهکار نرم افزاری عماد از ماژول های زیر تشکیل شده است:
    توجه شود که ماژول ها به تنهایی قابلیت استفاده در سازمان را دارند. در ادامه هر ماژول جداگانه تشریح شده است.

    • مولفه پایش سازمانی عماد (Enterprise Monitoring)
      • ماژول بکپارچه سازی اطلاعات (Enterprise Information Integration)
      • ماژول مدیریت فعالیت (Task and Time Management)
    • مولفه تحلیل سازمانی عماد (Enterprise Analysis)
      • ماژول فرایند کاو (Process Miner)
      • ماژول بهای تمام شده (Costing)
      • ماژول شبیه ساز فرایند (ابزار تجاری SA Simulator استفاده می شود)
    • مولفه عارضه یابی سازمانی عماد (Enterprise Diagnosis)
      • ماژول هوش تجاری (نرم افزار متن باز SpagoBI استفاده می شود. www.spagobi.org)

    راهکار نرم افزاری عماد (EMAD) Enterprise Monitoring, Analysis and Diagnosis
    راهکار نرم افزاری عماد (EMAD)
    Enterprise Monitoring, Analysis and Diagnosis